"Никто не знает так много, как все мы вместе".
(Надпись на одной из городских ратуш в Дании)

Каждый руководитель любого ранга всегда мечтает о том, что ему удастся построить собственную команду, которая будет способствовать более эффективной работе, поможет ему сделать карьеру или поможет реализовать иные личные или организационные задачи.

Причем в бизнес – сообществе периодически встречается мнение, что именно команда, а не группа подчиненных сможет помочь решить все эти задачи. Иногда кажется, что в бизнес – сообществе наступает моде на те иные вещи : команду, лидерство и т.д.

Вопрос всегда состоит в том, какую именно команду хочет получить руководитель, какие задачи будет решать.

Что же такое команда? В чем состоит ее специфика, почему так сложно строить собственную команду? Команда не просто предполагает совместную работу группы людей по достижению цели, команда предполагает совпадение ценностей и понимание философии бизнеса всех, кто работает в формате команды.

Процесс формирования команды – это не просто подбор нужных специалистов, т.е не просто "дело техники подбора", это очень трудоемкий и длительный процесс согласования интересов сподвижников.

В организации может существовать несколько типов команд:

·         управленческая команда;

·         команда-подразделение (отдел, служба и прочее);

·         целевая команда;

·         проектная команда;

·         команда по оперативному решению сложных ситуаций;

·         команда по реорганизации процессов.

Что является признаком команды? Это:

·         Общая цельзадача, разделяемая всеми членами команды

·         Совместное выполнение заданий

·         Контроль результатов

·         Совместная ответственность за конечной результат

Сегодня речь пойдет о команде подразделении и о проектной команде.

Прежде всего, любой руководитель должен решить для себя первый и основополагающий вопрос: А зачем мне нужна команда? Какие задачи с ее помощью я вообще планирую решать и выполнять?

Отвечая на эти вопросы, руководители не всегда честны сами с собой, и в силу разных причин используют просто модный инструмент, популярный в бизнес – сообществе. Прежде всего, если руководитель достаточно авторитарен по своему стилю управления, для него из управленческой триады, т.е. постановки задачи, делегирования полномочий и контроля результата, важнее всего именно первое и последнее. В этом случае для руководителя более эффективно будет построение системы управления исполнением, командное управление для него будет просто чуждо. Но при этом привлечение новых сотрудников или изменения в подразделении внешне будут сопровождаться PR-ом и продвижением ценностей команды. Такое двойственное восприятие будет как раз фактором риска и возможной неудачи.

Не каждому руководителю в силу его стиля управления, профессионального опыта, личных ценностей и ценностей бизнеса нужна команда для реальных задач и использования в управленческой практике. Это совершенно нормальная ситуация, другой вопрос насколько это эффективно для компаний, особенно если собственник планирует внедрять в компании элементы регулярного менеджмента. А это процесс идет уже во многих российских компаниях.

С другой стороны, при попустительском стиле управления вопрос о построении собственной команды может быть способом скрыть собственную управленческую некомпетентность.

На практике часто встречаются компании, руководители которых на словах превозносят командный стиль работы, а на деле внедряют его элементы для того, чтобы настроить одних сотрудников против других. В таком случае "команда" превращается в шоу для сторонних наблюдателей, а общность внутри компании приносят в жертву конкурентной борьбе внутри.

Очень часто, особенно на уровне топ-менеджмента, собственнику действительно не нужна команда, ему необходима эффективная совместная работа топ-менеджеров компании. Этого вполне достаточно для решения бизнес – задач при регламентации бизнеса.

Однако в случае необходимости внедрения инноваций и изменений в компании, команда руководителю необходима. К сожалению, именно инновации и изменения двигают сейчас бизнес вперед и являются преимуществом при конкурентной борьбе, поэтому руководители вынуждены подстраивать и изменять свой стиль управления под корпоративные задачи.

Команда управленцев высшего звена – это сознательный союз равных по уровню профессионализма, ярких личностей с выраженными лидерскими качествами. Каждый из них мог бы стать и самостоятельным игроком. Но их осознанный выбор – командная работа, в которой каждый отвечает за свой блок и время от времени выступает лидером, берущим на себя право первого голоса.

Не менее важна команда для руководителя в том случае, если в компании кризис. Здесь крайне необходимо понимать, что в условиях кризиса для формирования команды важно единство целей. С одной стороны кризис в компании – это повод и причина эффективных управленческих карьер, как вертикальных , так и горизонтальных. С другой стороны, с точки зрения компании, только при максимально подробном согласовании целей и открытости позиций собственник или Генеральный Директор может получить эффект командной работы и поддержать выход компании из кризиса.

Второй вопрос состоит в том, если цели и задачи ясны, а кто собственно со мной играет в ту же игру. Это не технический вопрос обсуждения возможностей, а достаточно принципиальный вопрос формирования команды.

Это один из ключевых вопросов – кто будет поддерживать руководителя в его стремлении реализовать новые формы работы и ответственности. Ведь подчиненные сотрудники, работающие в одном подразделении – это еще не команда, это пока только как у М. Жванецкого: "группа товарищей".

Для того, чтобы группу товарищей превратить в команду нужно, во-первых согласовать общие цели и задачи, а второе – определить, а почему собственно Вашим подчиненным будет интересно или выгодно стать членом команды.

Согласование совместных целей также является одним из ключевых моментов формирования команды. В этом случае Вы, как руководитель, отвечаете себе самому на вопрос – а почему за Вами идут. Согласование целей и задач – это достаточно длительный процесс, который может закончиться и ничьей, когда Ваш подчиненный говорит Вам, что цели будущей команды не совпадают с его устремлениями. Это замечательно, значит, Вам удалось правильно выстроить процесс согласования целей, и Вы не стали тратить будущие ресурсы на сотрудника, который не даст нужной Вам отдачи. В любом случае при согласовании интересов Вы, как руководитель, должны дат сотруднику ответ на вопрос – а почему ему должно быть выгодно работать в Вашей команде? Помните французскую поговорку : "Ищите женщину"? Слегка перефразирую ее – ищите выгоду и процесс согласования интересов, целей и задач пройдет результативнее.

Способов выяснить насколько Ваши подчиненные действительно готовы играть в команде существует достаточно. Это и специальные методы оценки через ассесмент – центр, инструменты управленческой мотивации через делегирование полномочий, например.

Делегирование полномочий вообще очень многогранный инструмент управления, и один из основных инструментов командной работы.

Основа эффективной командной работы – это общие ценности членов команды. В том случае, если в ценностных установках команда не совпадает трудно ждать отличных результатов. Большая часть ресурсов (временных, коммуникационных и т.д.) будет тратиться на доказывание собственной позиции и ее продвижение.

Инструменты согласования целей которые используются в командной работе:

·         Планирование и обсуждение проекта

·         Оценка работы

·         Выявление мотивационных факторов

И, наконец, третий вопрос - "А чьи в лесу шишки?". Вы уже поняли, что речь идет об ответственности. Кто и как делит ответственность за достижение запланированного результата, что получит команда в случае успеха и неуспеха, будут ли все члены команды работать одинаково? Это только маленькая часть вопросов, которые задает себе любой руководитель, который отваживается на столь непростое дело как сформировать собственную команду. По сути, этот вопрос напрямую связан с еще одной составляющей формирования собственной команды – вознаграждения за качественно выполненную работу или проект. И напрямую зависит от того, какие цели и задачи поставлены перед командой.

Что нужно для эффективной командной работы:

·         Эффективный лидер

·         Общая и всеми разделяемая цель

·         Система принятия решений

·         Отлаженные процессы коммуникации

·         Правила решения логических и творческих задач

·         Взаимозависимость и взаимозаменяемость членов команды

Все эти задачи можно и нужно решать с помощью управленческих технологий и управленческих инструментов. Среди них, и умение проводить совещаний, и знание техники постановки задач, и умение делегировать полномочия, и многое другое.

Но первоочередными в построении любой команды остаются именно те три первые вопроса, перечисленные в статье. Без их решения никакие управленческие технологии не будут эффективны и успешны.

Автор статьи: Ярных Вероника Игоревна

Источник: «Moscow Business School»