Россия, г. Омск
8 906 992 35 23 ka_stimul@mail.ru
 
   
   
   
 
   
   
 
   
 
 
   
   
   
 
 
 

СЛОВАРЬ ТЕРМИНОВ
 
В словаре терминов Вы найдете описания как классических, так и новых терминов в сфере подбора персонала.
 
А   
 
Адаптация персонала - процесс включения новых сотрудников в организацию, предполагающий знакомство с правилами и нормами, закрепленными в корпоративной культуре, способами профессиональной деятельности, включением в системе неформальных связей. Сам процесс адаптации персонала всегда имеет определенные временные интервалы, которые и выступают мерой его успешности. Он предполагает наличие у человека умений достаточно быстро находить «свое место» в социально-психологическом пространстве организации, что позволяет адекватно и эффективно включиться в совместную организационную деятельность. «Засидевшийся» в фазе адаптации специалист, не сумевший наладить взаимоотношения с коллегами, становится изгоем в трудовом коллективе. Невозможность адекватного включения в организационную деятельность обуславливает невысокий уровень его морального и материального вознаграждения, отсутствие социального признания и проч.
 
 
Административный восторг - своеобразное психологическое состояние, выражающееся в чрезмерном увлечении администрированием, упоении своей властью. Он приводит к злоупотреблению властью, административному произволу. Нередко административный восторг является одним из свидетельств профессиональной деформации личности у руководителей различного ранга
 
 
Административный произвол — проявление своеволия и деспотизма при выполнении руководителем или любым другим должностным лицом своих служебных обязанностей. Проявляется в форме бюрократического управления посредством издания приказов или устных распоряжений и др.
 
 
АЛЛОЦЕНТРИЗМ (греч. allos – другой, иной) – воззрение, которого придерживается индивид, склонный ставить себя на место др., чтобы лучше их понять. Этим качеством должны обладать все руководители, специалисты службы управления персоналом.
 
 
Альтернативный персонал — внештатные, временные сотрудники. Руководители организаций используют его в периоды повышенной нагрузки или при нехватке персонала. Привлекая на работу альтернативный персонал, можно добиться превосходства над конкурентами в период спада производства, избежав значительного сокращения штатов.
   
 
АНАЛИЗ АНКЕТНЫХ ДАННЫХ — один из этапов отбора персонала; позволяет получить полную, всестороннюю картину о личности потенциального сотрудника, его профессиональном опыте. Анализу предшествует заполнение анкеты, форма и содержание которой определяется организацией-работодателем. Как правило, анкета включает в себя следующие разделы: общие биографические данные, сведения о полученном образовании и специальных знаниях, данные о предшествующей профессиональной деятельности. Кроме того, ряд фирм включает в анкету вопросы, позволяющие получить сведения об интересах будущего сотрудника, его карьерных стремлениях, состоянии здоровья и т.п.
 
 
АНАЛИЗ ДОЛЖНОСТИ — определение наиболее существенных характеристик должности, а также содержания работы (задач, функций, обязанностей) по данной должности на основе упорядочения и оценки информации, связанной с работой или работником. Информация должна включать содержание работы, выраженное в терминах конкретных производственных или управленческих функций и процедур, и характеристики работника (практические навыки, знания, способности, допустимые отклонения и т.д.), необходимые для компетентного выполнения работы. Основные методы сбора информации для А.д. – наблюдения, собеседования, анкетирование. А.д. используется для описания должности, а затем –должностных инструкции.
 
 
АНКЕТА – (фр.enquete-расследование) опросный лист, самостоятельно заполняемый опрашиваемым по указанным в нем правилам. В зависимости от того, как распространяется А. среди опрашиваемых, различают процессовое анкетирование (А.публикуется в прессе), почтовое (А. рассылается по почте) и раздаточное (А.раздается исследователем или под его наблюдением). Анкетирование – один из наиболее распространенных социологических методов.
 
 
Анкетирование — метод сбора социальной информации. Широко используется в социальной психологии, социологии, управлении персоналом. Анкетирование дает возможность за сравнительно короткий срок опросить значительное количество людей, что особенно важно при оперативном изучении общественного мнения (например, при выдвижении руководящих работников, аттестации персонала, изучении причин текучести, при организационной диагностике  или в процессе подбора персонала. Основным инструментом анкетирования является Анкета (опросный лист), т. е. список специальных и определенным образом сгруппированных вопросов. По содержанию и форме задаваемых вопросов анкеты классифицируются на открытые (вопросы задаются в открытой форме, предполагающей произвольный ответ), закрытые (предусмотрены однозначные варианты ответов типа «да-нет») и комбинированные. По способу проведения анкетирование разделяют на прямое (в присутствии анкетера) и заочное. Анкетирование широко распространено при приеме на работу и проведении собеседований с персоналом.
 
 
Ассессмент-центр — метод оценки персонала, который основан на наблюдении специально обученных оценщиков за поведением оцениваемых сотрудников непосредственно в рабочих ситуациях или при выполнении ими специальных заданий. Содержание заданий отражает основные аспекты и проблемы деятельности в рамках той или иной должности. Они позволяют оценить сотрудника или кандидата на вакантную должность по ряду параметров:  выполнение должностных обязанностей,  особенности поведения, эффективность деятельности,  Уровень компетенции,  Уровень достижения целей, Личностные особенности. Ассессмент-центр, или центр оценки, — это процедура, обеспечивающая точную и объективную оценку реальных менеджерских навыков и потенциала управленческого развития сотрудников. Отбор перспективных руководителей с помощью ассессмент-центра является одним из наиболее обоснованных способов предсказать, насколько успешен будет тот или иной кандидат на руководящем посту. Процедура ассессмент-центров основывается на стандартизированных оценках поведения, которые выводятся из большого количества регистрируемой в ассессмент-центре информации. Точность оценок обеспечивается сбалансированной и надежной процедурой и профессионализмом экспертов-наблюдателей, фиксирующих ключевые характеристики действий участников.
 
 
АТТЕСТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА — процедура определения квалификации, деловых знаний, практических навыков, деловых качеств работника и установления их соответствия (несоответствия )занимаемой должности. Цель проведения А.к.-рациональная расстановка кадров и их эффективное использование. По результатам проведения А.к. принимается решение, изменяющее ими сохраняющее аттестуемому занимаемую должность в соответствии с его готовностью и возможностью к использованию обязанностей согласно должностной инструкции. Аттестация персонала — один из важнейших элементов кадровой работы, представляющий собой периодическое освидетельствование профессиональной пригодности и соответствия занимаемой должности каждого работника определенной категории. Состав кадров, подлежащих аттестации, устанавливается в каждой отрасли деятельности согласно перечню должностей руководителей, специалистов и др. работников.
 
 
Аутплейсмент (англ. Outplacement) — работа с сокращенным персоналом. Аутплейсмент, как вид консалтинговых услуг, оказывают кадровые и рекрутинговые агентства. Он включает сопровождение, ориентацию на рынке труда, психологическую поддержку и, в конечном итоге, трудоустройство сокращенного в результате реструктуризации или каких-либо других организационных изменений работника. Чаще всего консалтинговые агентства, занимающиеся аутплейсментом, предлагают уволенным специалистам специальные обучающие программы, направленные на развитие навыков правильного поиска работы. Реже агентства сами ищут новую работу для сокращенных сотрудников своих компаний-клиентов. Аутплейсмент персонала, как правило, могут себе позволить только очень крупные и успешные компании.
 
 
Аутсорсинг – (англ. Outsoursing) — передача внешним экспертам функций работы с персоналом. Самый распространенный пример outsoursing-услуг — подбор кадров, осуществляемый кадровыми и рекрутинговыми агентствами по заявкам работодателей. Сегодня развитие информационных технологий позволяет компаниям воспользоваться аутсорсингом и сбросить лишний груз задач, которые трудоемки, требуют специфических знаний или больших затрат. Во многих случаях эффективнее перепоручить управление такими административными функциями как расчет заработной платы, ведение системы премирования, обучение и повышение квалификации сотрудников, работа с сокращенным персоналом и т.д. тем организациям или независимым консультантам, которые специализируются в соответствующей сфере деятельности. Поэтому в настоящий момент все больше компаний начинают активно пользоваться аутсорсингом, делегируя функции кадрового менеджмента специализированным консалтинговым агентствам.
 
 
Аутстаффинг – вывод части персонала за штат компании.
 
   Б 
 
«БЕЛЫЕ ВОРОТНИЧКИ» – выражение, используемое для названия работников умственного труда. Используются также термины «синие воротнички» – работники физ.труда, «коричневые воротнички»-работники сферы обслуживания, «серые воротнички»-работники отраслей соц. инфраструктуры, «розовые воротнички»-женщины: секретари и т.п.
 
БИРЖА ТРУДА – учреждение, выполняющее посреднические функции между работодателями и наемными работниками. С помощью гос. Б.т. общество анализирует спрос и предложение рабочей силы, оказывает регулирующее воздействие на рынок труда, осуществляет функции по оказанию помощи населению в трудоустройстве, профориентации, выборе и смене профессии и т.п.
 
   В 
 
Вакансия - наличие незанятого рабочего места или должности, на которую может быть принят новый работник. лат.Vacans – пустующий 
 
Введение в должность — комплекс мероприятий, предназначенных для быстрой и эффективной Адаптации нового персонала. Программа введения в должность, разработанная в организации, позволяет обеспечить наилучший трудовой старт новому члену коллектива. Ее главная цель состоит в ознакомлении новых сотрудников с общими правилами работы в организации, правилами техники безопасности и охраны здоровья, с новыми рабочими условиями, корпоративными традициями и нормами поведения. Новичок обязательно должен быть ознакомлен с общей деятельностью организации; со своими сослуживцами, особенно с теми, кто будет работать с ним непосредственно; характером самой работы; рабочими условиями (правилами трудового распорядка, техники безопасности и охраны здоровья, оборудованием, общим планом здания и т.д.).
 
   
ВНЕШНИЙ РЫНОК ТРУДА – рынок, ориентирующийся на географическое (и профессиональное) движение рабочей силы, т.е. на заполнение рабочих мест путем движения работников между организациями (фирмами). В рамках В.р.т. фирмы комплектуются кадрами со стороны, выбирая уже подготовленных вне организации работников нужной профессии и квалификации.
 
 
Внешняя планировка рабочих мест — представляет собой целесообразное размещение на рабочем месте основного и вспомогательного оборудования, инвентаря и организационной оснастки. Она, проектируется с учетом рабочего и вспомогательного пространства (зоны). Основным требованием к рациональной внешней планировке является обеспечение минимальных траекторий перемещения предметов труда в вертикальной и горизонтальной, плоскостях, сокращение излишних трудовых движений, уменьшение до минимума числа наклонов и поворотов корпуса рабочего и экономное использование производственной площади.
   
 
ВНУТРЕННИЕ ФАКТОРЫ ВЛИЯНИЯ НА ОРГАНИЗАЦИЮ - совокупность условий, часть общей среды, которая находится в рамках организации. В.ф.в. на о. оказывают постоянное и непосредственное воздействие на функционирование организации. К таким факторам относятся: человеческие ресурсы (культура организации, квалификация и образование рабочей силы, передвижение персонала, квалификационный состав руководства), технические ресурсы (новизна оборудования, уровень научных исследований, наличие новых разработок, возможности производства); коммерческие ресурсы (наличие торговой сети организации, торговой марки, качество товаров и услуг, номенклатура выпускаемой продукции); финансовые ресурсы (финансовые потоки, возможность к самофинансированию, структура затрат, уровень задолженности).
 
 
ВРЕМЕННО ЗАНЯТЫЕ РАБОТНИКИ – нанимаемые по контрактам на непродолжительный срок, занятые в промышленности, строительстве на условиях подряда, работающие в фирмах временной занятости, а также занятые на случайных работах.
 
 
ВЫДВИЖЕНИЕ КАДРОВ – процедура выбора работника, работающего в данном трудовом коллективе, на новую, более высокую должность в случае соответствия его квалификации, уровня знаний, практических навыков и деловых качеств требованиям, предъявляемым к кандидатам на вакантную должность.
 
 Г 
 
ГИБКИЕ РЕЖИМЫ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ — форма организации рабочего времени, при которой для отдельных работников или коллективов подразделений организации допускается (в определенных пределах) саморегулирование обшей продолжительности рабочего дня, рабочей недели, рабочего года при обязательном соблюдении общей нормы рабочего времени. Основной принцип применения Г.р.р.в. — сокращение потерь рабочего времени по объективным причинам при максимальном согласовании этих режимов с потребностями производства и возможностями работников. К Г.р.р.в. относятся: гибкий рабочий год, сжатая рабочая неделя, гибкие графики рабочего времени.
 
ГИБКИЕ ФОРМЫ ЗАНЯТОСТИ — формы трудоиспользования рабочей силы, основанные на применении нестандартных организационно-правовых условий занятости работников. К Г.ф.з. относятся: занятость, связанная с гибкими режимами рабочего времени; занятость, связанная с соц. статусом работников: самостоятельные работники, помогающие им члены семьи; занятость на работах с нестандартными рабочими местами и организацией труда: надомный труд, «работники по вызовам», вахтово-экспедиционный метод, занятость по нестандартным организационным формам: временные работники, сезонные работники.
 
 
Границы разделения труда – предельно допустимые значения расчленения трудового процесса, в рамках которых достигается наибольшая эффективность труда. Как бы велики не были преимущества разделения труда, его углубление имеет свои границы, а именно: техническую, экономическую, психофизиологическую и социальную. Границы разделения труда устанавливаются для рационального разделения труда, так как чрезмерное его (и всего технологического процесса) разграничение на отдельные операции может явиться фактором, снижающим эффективность производства. Различают экономическую, психофизиологическую и социальную границы.
 
 
Групповое мышление — феномен, нередко возникающий при коллегиальном принятии управленческих решений. Он состоит в том, что члены тесно связанной управленческой группы, стремясь прежде всего к групповому единодушию, жертвуют при этом реалистической оценкой действительности и разумным выбором путей действия. Групповое мышление связано с внутригрупповым давлением и приводит к значительному снижению эффективности принимаемых решений. История знает множество случаев, когда вследствие групповых эффектов в организации принимались крайне порочные решения, приводящие к громадным коммерческим убыткам или тяжелым военным поражениям.
 
 
ГРУППОВАЯ ДИНАМИКА – процесс, посредством которого взаимодействие между конкретными индивидами уменьшают напряжение каждого из них в данной ситуации и приводит их к взаимному удовлетворению. Этот процесс объясняет: а) принадлежность к группе, привлекательность группы и членства в группе; б) образование стихийных, или неформальных, групп; в) появление ролей в группе (душа команды, генератор идей и т.д.).
 
 
ГРУППОВОЕ ОБСУЖДЕНИЕ ПРОБЛЕМ — процесс группового принятия решения. В демократической модели управления этот процесс выглядит в такой последовательности: инициирование (постановка проблемы) — поиск информации — диагностирование — выяснение мнения — оценка — принятие решения. Руководитель демократического стиля управления должен следить за тем, чтобы в процессе участвовали все члены группы и чтобы члены группы не переходили к новой фазе, незавершив предыдущей.
 
   Д 
 
ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ И ОТВЕТСТВЕННОСТИ – передача части прав и обязанностей из сферы деятель­ности руководителя подчиненному, кото­рый принимает на себя ответственность за них. Руководитель, сохраняя за собой решение стратегических задач, общее управление и контроль, передает решение менее значительных проблем и сопряжен­ную с ними ответственность сотрудникам, обладающим соответствующими знания­ми, практическим опытом и заинтересо­ванностью принять участие в управлен­ческой деятельности. Осуществляя Д.п. и о., руководитель получает возможность более рационально использовать свое ра­бочее время, решать наиболее важные и срочные проблемы, повысить мотивацию труда сотрудников. Подчиненному деле­гирование полномочий позволяет макси­мально продуктивно использовать свои знания, практический опыт, продемон­стрировать руководителю свои возмож­ности и способности. Эффективность про­цесса Д.п. и о. во многом определяется разумным сочетанием интересов органи­зации (подразделения), руководителя и исполнителей.
 
ДЕЛОВАЯ БЕСЕДА — специфическая фор­ма контактов между людьми, имеющими определенные полномочия со стороны своих организаций (подразделений), в ходе которой происходит обмен мнения­ми и целенаправленное обсуждение кон­кретной проблемы, ситуации с целью по­иска взаимовыгодного варианта решения. Д.б. — это прямая взаимная коммуника­ция группы людей, осуществляемая по­средством слов, жестов, мимики и т.д. В ходе Д.б. посредством устных контактов один или несколько собеседников стре­мятся оказать определенное влияние на своих партнеров в целях изменения су­ществующей деловой ситуации или какой-либо из ее сторон. Возможные цели про­ведения Д.б. — обмен информацией, уточ­нение позиций, достижение согласия и т.п. Д.б. всегда ориентирована на резуль­тат. Информация, передаваемая в ходе Д.б. должна быть точно, яркой, содержательной, аргументированной, нагляд­ной и доступной.
 
 
ДЕЛОВАЯ ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА – целе­направленный процесс установления со­ответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или ра­бочего места. На основании степени ука­занного соответствия решаются следую­щие задачи: установление места сотруд­ника в организационной структуре; раз­работка программы развития сотрудника; определение критериев и размера оплаты труда. Д.о.п. позволяет решать ряд допол­нительных задач: установление обратной связи с сотрудником по профессиональ­ным, организационным и иным вопро­сам; удовлетворение потребности сотруд­ника в оценке собственного труда и ка­чественных характеристик. Д.о.п. можно разделить на два основных вида: оценку кандидатов на вакантные должности или рабочие места; текущую периодическую оценку персонала пред­приятия.
 
 
Деловая игра — средство моделирования разнообразных условий профессиональной деятельности (включая экстремальные) методом поиска новых способов ее выполнения. Деловая игра имитирует различные аспекты человеческой активности и социального взаимодействия. Игра также является методом эффективного обучения, поскольку снимает противоречия между абстрактным характером учебного предмета и реальным характером профессиональной деятельности. Существует много названий и разновидностей деловых игр, которые могут отличаться методикой проведения и поставленными целями: дидактические и управленческие игры, ролевые игры, проблемно-ориентированные, организационно-деятельностные игры и др.
 
 
Деловые качества — это способности менеджера находить адекватный подход к возникающим ситуациям и кратчайший путь к достижению цели; быть самостоятельным в мышлении и уметь обеспечивать выполнение принятых решений с высокой эффективностью. Деловые качества представляют собой синтез профессиональной компетентности менеджера и его организаторских способностей.
 
 
ДЕЛОВЫЕ КАЧЕСТВА ПЕРСОНАЛА — личностные особенности сотрудников, отражающие их готовность выполнять оп­ределенную работу. Д.к.п. включают кон­кретные способности (знания, навыки), мотивационные стремления (профессио­нальные интересы, степень ответственнос­ти), психические свойства, необходимые для выполнения определенной работы.
 
 
ДЕЛОПРОИЗВОДСТВЕННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ — создание условий для осуществления работы с документами, об­ращающимися в системе управления пер­соналом, в рамках полного цикла обра­ботки и движения документов с момента их создания работниками кадровой служ­бы (или получения ими) до завершения исполнения и передачи в др. подразделе­ния. Основными делопроизводственными функциями системы управления персона­лом являются: своевременная обработка поступающей и передаваемой документа­ции; доведение документации до соответ­ствующих работников системы управле­ния персоналом для исполнения: печата­ние документов по кадровым вопросам; регистрация, учет и хранение документов по персоналу; формирование дел в соот­ветствии с номенклатурой, утвержденной . для данной организации; копирование и размножение документов по кадровым во­просам; контроль за исполнением доку­ментов; передача документации по вер­тикальным и горизонтальным связям и др. Д.о.с.у.п. может осуществляться либо в одном подразделении (канцелярии), либо частично — в специализированном под­разделении, частично — во всех подраз­делениях системы управления персона­лом.
 
 
ДИВЕРСИФИКАЦИЯ ПЕРСОНАЛА – одна из форм обеспечения конкурентоспособ­ности персонала в условиях рынка труда. Проявляется в универсализации работни­ка, освоении им нескольких специальнос­тей и производственных операций, облег­чающих перераспределение персонала как в рамках одной организации (на внутрен­нем рынке труда), так и в масштабе ре­гиона (на внешнем рынке труда). Д.п. повышает профессиональную мобиль­ность, готовность работника в соответст­вии с требованиями рынка труда быстро освоить новую для себя профессию.
   
 
ДИСЦИПЛИНА ТРУДА — форма трудового поведения работников, определяемая как сложившимися в обществе нормами пра­ва и морали, так и условиями и распо­рядком труда в данной организации. Д.т. теснейшим образом связана с дисципли­ной производственной, технологической, финансовой, договорной, исполнитель­ской и др. Д.т. означает точное выполне­ние каждым участником совместной ра­боты своих функций и обязанностей, строгое соблюдение установленных в ор­ганизации требований и правил, опреде­ленную степень ответственности за их исполнение. Действующим ТК РФ предусмотрено, что трудовой распорядок в организации определяется правилами внутреннего трудового порядка, утверж­даемыми работодателем по согласованию с представительными органами работни­ков — общим собранием (конференцией) или советом трудового коллектива. За на­рушение трудовой дисциплины, т.е. неисполнение или ненадлежащее исполне­ние по вине работника возложенных на него трудовых обязанностей, работодатель вправе применить к нему дисциплинар­ные взыскания в виде замечания, выго­вора, увольнения в соответствии с зако­нодательством о труде. Применение дис­циплинарных взысканий, не предусмот­ренных федеральными законами, соответ­ствующими уставами и положениями о дисциплине, запрещено.
   
 
ДОЛЖНОСТНОЕ ЛИЦО – лицо, занимаю­щее должность в аппарате управления, а также осуществляющее постоянно или временно функции представительной власти, связанные с выполнением орга­низационно-распорядительных или адм.-хозяйственных обязанностей. Д.л. явля­ются руководители всех уровней, а иног­да и рядовые специалисты в зависимости от объема их компетенции, определенной должностной инструкцией. Д.л. осущест­вляет распорядительную, регулирующую, контрольную деятельность в пределах компетенции. В настоящее время россий­ское право не имеет единого подхода о признании Д.л. лиц, выполняющих ука­занные выше функции в негос. организа­циях.
 
 Е 
 
ЕДИНОНАЧАЛИЕ — единоличное управле­ние, единовластие. Е. — важнейшее ус­ловие правильной организации управле­ния, предполагает разработку и принятие руководителем соответствующего реше­ния без согласования и обсуждения его в коллективе или с отдельными лицами. Чаще всего к решениям, принимаемым единолично руководителем, относятся оперативные решения, затрагивающие частные вопросы или решения, не затра­гивающие принципиальных проблем раз­вития организации (подразделения). В ис­ключительных случаях это могут быть решения чрезвычайной важности. Харак­тер и содержание единоличных решений/ определяется уровнем централизации управления.
 
  Ж 
 
Живой труд – это целесообразная деятельность человека, связанная с затратами умственной и физической энергии на производство потребительных стоимостей или выполнение работ, связанных с их созданием.
 
  З 
 
ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНОЕ ИНТЕРВЬЮ — ме­тод работы администрации с увольняю­щимися по собственному желанию со­трудниками (по инициативе работника или по истечении срока контракта); по­зволяет организации и сотруднику более взвешенно оценить факт увольнения. При проведении «З.и.» сотруднику предлага­ется назвать истинные причины увольне­ния и оценить различные аспекты произ­водственной деятельности. Сюда можно отнести психологический климат, стиль руководства, перспективы роста, объек­тивность деловой оценки и оплаты труда, кроме того, могут быть рассмотрены спе­циальные стороны трудового процесса, напр. требования к рабочему месту и ус­ловия труда на нем. Главные цели «З.и.»: анализ «узких мест» в организации; по­пытка при необходимости повлиять на решение сотрудника об увольнении. Воз­можность получения дополнительной информации о состоянии дел в организации через «З.и.» должна рассматриваться администрацией как значимый канал об­ратной связи; полученная информация может служить основой для формирова­ния определенного круга задач и меро­приятий в области развития организации, персонала и т.п. 
 
ЗЛОУПОТРЕБЛЕНИЕ СЛУЖЕБНЫМ ПОЛОЖЕНИЕМ — совершение должност­ным лицом действий, хотя и входящих в круг его служебных полномочий, но в конкретном случае являющихся незакон­ными; либо несовершение действий, ко­торые должностное лицо обязано было предпринять по своим служебным обя­занностям. Мотивом З.с.п. является стремление должностного лица получить корыстную выгоду имущественного или неимущественного характера.
 
 И 
 
ИЕРАРХИЯ ЦЕННОСТЕЙ ПЕРСОНАЛА -ступени подчинения мотивов, побужда­ющих работников к эффективной деятель­ности. Напр., по результатам опроса ме­неджеров в США выявилась следующая И.ц.п.: а) интересная работа и сознание полезности личного вклада; б) справед­ливость оценки труда со стороны руково­дителя; в) возможность участия в приня­тии решений; г) стабильность занятости в компании и перспективы служебного роста; д) размер оплаты труда. В разных странах в разные периоды их развития И.ц.п. меняется.
 
 
Индивидуальное обучение рабочих заключается в том, что каждый ученик закрепляется за высококвалифицированным рабочим-инструктором, наставником, который в соответствии с программой обучает методам и приемам выполнения различных работ, знакомит с особенностями оборудования и технологических процессов. Сроки обучения и объем получаемых знаний и навыков зависят от требований тарифно-квалификационного справочника, к данной профессии и разряду. Положительной стороной индивидуального обучения является конкретный характер учебного процесса. К недостаткам этой формы обучения относится сравнительно небольшой объем получаемых теоретических знаний.
 
 
Индивидуальный ассессмент — Объективная оценка и развитие топ-менеджеров — витальная потребность организации. Ошибка при новом назначении может стоить компании миллионы долларов. Не меньший ущерб возникает из-за остановки менеджера в развитии. При этом технологии, способные помочь в оценке и развитии топ-менеджеров, крайне малочисленны. Топ-менеджер с его уникальными особенностями часто не укладывается в стандарты корпоративных компетенций. Очень плохо на этом уровне работают тесты и личностные опросники. Редко удается собрать топ-менеджеров на ассессмент-центр.
 
 
ИННОВАЦИОННАЯ ПОЛИТИКА В КАДРОВОЙ РАБОТЕ — вид гос., региональной, корпоративной и общественно-по­литической деятельности в сфере обнов­ления человеческих ресурсов, связанный с установлением, отражением в нормах права и исполнением базисных властных нормативно-политических установок, на­правленных на реализацию интересов государства, регионов, национального капитала и общественно-политических структур в обновлении кадров. На сегод­няшний день И.п. в к.р. — одна из слабо разработанных сторон общей кадровой политики в РФ. И.п. в к.р. — одна из форм политической деятельности и тем самым отличается от управления персоналом и развитием кадров; на любом уровне и в любой соц.-экон. системе эта политика всегда выражается в совокупности основ­ных нормативных установок, которые призвана реализовать система управления. Разработка И.п. в к.р. — это особая и сложная сфера, ее задачи отличаются от управленческой деятельности в области кадров, что необходимо учитывать в кад­ровой работе. Прежде чем управлять раз­витием персонала, надо иметь соответст­вующую инновационную кадровую поли­тику. Последняя как бы предшествует уп­равлению персоналом, хотя и тесно ин­тегрирована с ним. И.п. в к.р. включает стратегические и тактические цели раз­вития кадров, принципы и приоритеты этого развития, систему конкретных нор­мативно-политических установок по ос­новным проблемам, направлениям, фор­мам и методам обновления человеческих ресурсов.
 
 
ИННОВАЦИОННО-КАДРОВЫЙ МАРКЕТИНГ (от англ. innovation personnel marketing) — научная концепция и основан­ная на ней комплексная система органи­зации, управления и анализа нововведе­ний, связанных с поиском и отбором кад­ров, ориентированная в конечном счете на обновление и эффективное функцио­нирование кадрового потенциала органи­зации. В первую очередь, это относится к формированию банков данных о новых кадровых потребностях и предложениях в связи с появлением новых профессий на рынке напр., экаунт-менеджер, логис-тик, копирайтер, медиа-байер, промоутер. развитием рекламы рабочих мест, работы с биржами труда и фирмами или бюро по подбору кадров.
 
 
ИНТЕРВЬЮ — целенаправленная беседа, цель которой — получить ответы на во­просы, предусмотренные программой. Преимущества И. перед анкетным опро­сом: возможность учесть уровень подго­товленности и культуры опрашиваемого, его отношение к теме опроса, гибко ме­нять формулировки вопросов с учетом /личности опрашиваемого и содержания / ответов на предыдущие ответы, ставить дополнительные, уточняющие вопросы и т.д.
 
 
Интервью по компетенциям (Бихевиоральное интервью) — Интервью, позволяющее с высокой точностью определить, как человек будет работать в дальнейшем, называется интервью по компетенциям, или бихевиоральное интервью (от англ. behavioral — поведенческое). Следуя специальной технологии, интервьюер узнает о привычных способах поведения человека в разнообразных деловых ситуациях. Эта информация позволяет предсказать его действия в аналогичных обстоятельствах в будущем. Часто основой оценки сотрудника является корпоративная модель компетенций.
 
  К 
 
КАДРОВЫЕ ИНВЕСТИЦИИ – затраты ор­ганизации в денежном выражении на пер­сонал и его развитие. К.и. рассматрива­ются в передовых компаниях мира как наиболее выгодные, т.к. быстро окупают­ся. Эффективность деятельности служб управления персоналом организации оце­нивают по сроку окупаемости расходов, вложенных в персонал.
 
КАДРОВАЯ ПРАКТИКА — система приемов, навыков, способов, форм и методов кад­ровой работы, разработанных и применя­емых в практике гос. органов и отдель­ных организаций.
 
 
Кадровый консалтинг - консультационные услуги, оказываемые руководителям и специалистам организаций по вопросам работы с кадрами. Кадровым консалтингом занимаются специальные организации.
 
 
КВАЛИФИКАЦИОННАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА — краткое изложение основных требований к знаниям, умениям и навы­кам, а также прав и обязанностей, предъ­являемым к различным специальностям в организации.
 
 
Компетенции, модель компетенций — Стратегическое управление персоналом требует понимания того, какие люди — какие их навыки, качества и установки — необходимы Компании для ее успешного развития. Компетенция — интегральное качество, сочетающее в себе знания, навыки и установки человека, описанное в терминах наблюдаемого поведения. Выделяют три типа компетенций: Корпоративные компетенции, Менеджерские компетенции, Функциональные компетенции
 
 
КОМПЕТЕНЦИЯ — единство знаний, про­фессионального опыта, способностей дей­ствовать и навыков поведения индивида, определяемых целью, заданностью ситуа­ции и должностью. К. относится к дан­ной конкретной ситуации, комбинирует и соединяет динамичным образом состав­ляющие ее элементы для адаптации к тре­бованию должности. Для определения со­держания К. необходим детальный ана­лиз всех видов деятельности, осуществля­емых на данной должности, а также вы­явление различных видов требуемых зна­ний, навыков: построение иерархии К. с учетом развития всех ее составляющих; определение составляющих К., общих для различных направлений деятельности на данной должности.
 
 
КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ – 1) помощь спе­циалистам по управлению персоналом и руководителям организаций со стороны внешних специализированных фирм по проблемам управления персоналом. Мо­жет осуществляться как в форме полного выполнения каких-либо задач для орга­низации-заказчика, так и в форме прак­тических рекомендаций специалистам ор­ганизации-заказчика. В первом случае ор­ганизация отдает предпочтение внешним консультантам, не создавая собственных штатных структур (подразделений, долж­ностей) по выполнению определенной функции. Как правило, это происходит, если выполняемая функция не носит не­прерывного характера, 2) помощь специалистов по управлению персоналом руководителям своей же организации по проблемам кад­рового управления.
 
 
Корпоративная Культура — свод наибо­лее важных положений деятельности ор­ганизации, определяемых ее миссией и стратегией развития и находящих выра­жение в совокупности соц. норм и цен­ностей данной организации, разделяемых большинством работников. Единой точ­ки зрения на понятие «К.К.» пока не вы­работано. Исследования по этой пробле­ме провели отечественные и зарубежные специалисты — О.С. Виханский, В.И. Кошкин, Т. Питере и др. Внутренними составляющими К.К. являются: принятая система лидерства, стили разрешения кон­фликтов, действующая система коммуни­кации (общения), положение индивида в организации, принятая символика (лозун­ги, организационные табу, ритуалы). Внешние составляющие К.К. — само зда­ние организации и его дизайн, располо­жение, оборудование, мебель, удобства, комнаты приема, наличие фирменной одежды для сотрудников. Выделяют так­же несколько типов К.К.: предпринима­тельская, бюрократическая, партисипативнaя.
   
 
КУЛЬТУРА ТРУДА — совокупность средств, способов, ориентиров, образцов и норм поведения, присущих определенной груп­пе людей, занятых совместной трудовойдеятельностью, и соответствующих уров­ню развития общества, созидательных способностей человека. К.т. — отлажен­ный механизм взаимодействия участни­ков совместной работы, выражающий их отношение к делу и друг другу. К.т. в той или иной организации зависит от содер­жания трудовой деятельности, техничес­кой оснащенности рабочих мест, органи­зационных форм трудового процесса, уровня образования и профессиональной подготовки работников, их жизненного опыта и нравственной позиции.
 
 
КУЛЬТУРА УПРАВЛЕНИЯ – комплексная обобщающая характеристика управлен­ческого труда, отражающая его качествен­ные черты и особенности. К.у. включает совокупность знаний, их структуру и глу­бину, меру воззрения, морально-этичес­кие нормы работы, отношение к труду, навыки в организации работы и выпол­нении ее отдельных элементов, умение владеть собой и понимать особенности работающих рядом людей. К.у. проявля­ется также в эстетике работы, стремле­нии оформить и выполнить ее красиво. К.у. характеризует как индивидуальную деятельность работника аппарата управ­ления, так и коллективную работу. Осо­бенно важна К.у. для руководителя, т.к. главным в его работе является общение с людьми. Развитие К.у. — важнейший фак­тор совершенствования управления и по­вышения его эффективности.
 
  Л 
 
ЛИНЕЙНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ – долж­ностное лицо, непосредственно руково­дящее прямыми исполнителями какого либо вида деятельности (напр., директор, начальник цеха, мастер, бригадир).
 
ЛИЧНОСТНЫЕ КАЧЕСТВА ПЕРСОНАЛА -индивидуальные особенности сотрудни­ков, включающие как деловые качества, так и свойства личности, не имеющие непосредственного отношения к выпол­няемой профессиональной деятельности; характеризуют сотрудника как соц. инди­вида
 
 
ЛИЧНЫЙ ПЛАН КАРЬЕРЫ – средство эф­фективного управления своей деловой ка­рьерой. Примерная структура личного плана карьеры руководителя показана на рисунке. Личный жизненный план карье­ры руководителя состоит из трех основных разделов: оценка жизненной ситуации, по­становка личных конечных целей карьеры и частные цели и планы деятельности.
 
 
Личный листок учета кадров — заполняется на руководителей, специалистов, служащих и материально ответственных лиц. Содержит следующие сведения: фамилия, имя, отчество; пол; год, число и месяц рождения; место рождения; национальность; социальное происхождение; образование и специальность; владение иностранными языками; ученая степень, ученое звание; наличие научных трудов и изобретений; выполняемая работа с начала трудовой деятельности; наличие государственных наград; участие в работе выборных органов; пребывание за границей; отношение к воинской обязанности и воинское звание; семейное положение; домашний адрес.
 
  М 
 
МЕТОДИКА ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ — совокупность методов проведения деловой оценки, направленных на достижение ее целевых результатов. М.д.о. должна включать следующие элементы: конкретизацию целей оценки, организационную процедуру подготовки деловой оценки, описание этапов проведения деловой оценки с указанием способов сбора информации, состава оценщиков, способов обработки информации, взаимосвязи исполнителей в процессе оценки, порядка определения результатов деловой оценки.
 
 
Моббинг (от англ. mobbing – притеснять, грубить, нападать). Нападки и притеснения со стороны начальства или коллег приобретающее характер систематической травли на рабочем месте. Это явление известно уже давно, но как отдельная психологическая проблема оно было выделено только в 70–80 года 20 века
 
 
Модель компетенций — это набор ключевых компетенций, необходимых сотрудникам для успешного достижения стратегических целей компании.
 
 
МОРАЛЬНОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ – разновидность нематериального стимулирования, регулирующего поведение работника на основе использования предметов и явлений, специально предназначенных для выражения общественного признания работника и способствующее повышению его престижа. Сюда относится вручение наград, грамот, вымпелов, размещение  фотографий на доске почета, публичные поощрения.
 
 
Мотивация — это соотношение между поведением человека и причинами, которые обусловливают это поведение; совокупность психологических явлений, в которых отражается наличие в человеческой психике определенной готовности, направляющей к достижению цели. Неосознаваемый или осознаваемый образ цели, который стимулирует поведение, ориентирует его на удовлетворение определенных потребностей, называется мотивом. При этом цель и мотив не совпадают: в зависимости от обстоятельств один и тот же мотив может реализовываться в различных по своим целям действиях, а внешне одинаковые действия могут иметь различные мотивы. Например, у работника появилась цель сменить место работы, мотивы же могут быть различными; а) улучшить свое материальное положение; б) приблизить место работы к месту жительства; в) избежать возможных неприятностей и т. д.
 
 
Н 
 
НАГЛЯДНОСТЬ В ОБУЧЕНИИ – дидактический принцип, призванный способствовать тому, чтобы у обучающихся благодаря восприятию предметов и процессов окружающего мира формировались представления, правильно отображающие объективную действительность, и вместе с тем воспринимаемые явления анализировались и обогащались в связи с учебными задачами. В современной дидактике понятие «Н. в о.» относится к различным видам восприятия (зрительным, слуховым, осязательным), но использоваться должно только в комплексе и сочетаться с объяснением педагога.
 
НАПРАВЛЕНИЯ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА — особенности трудовой адаптации персонала в зависимости от наличия у адаптируемого сотрудника опыта профессиональной деятельности. Выделяются два Н.а.п. — первичная адаптация, т.е. приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, выпускников учебных заведений различного уровня); вторичная адаптация, т.е. приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или свою профессиональную роль, напр. переходящих в ранг руководителя).
 
 
НАПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГА ПЕРСОНАЛА — основное содержание маркетинговой деятельности, раскрывающее ее функции; разработка требований к персоналу; определение потребности в персонале; расчет плановых затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала; выбор путей покрытия потребности в персонале.
 
 
НАСТАВНИЧЕСТВО — форма воспитания и профессиональной подготовки молодежи на производстве, в профтехучилищах и т.п. Н. имеет индивидуальную и коллективную формы. В Н. сложился ряд направлений: коллективное шефство первичного коллектива (бригады, участка) над отдельными молодыми рабочими; индивидуальное шефство ветеранов труда над группой новичков и Н. в рамках семейных династий и др. В организации вводится должность мастер-наставник, под руководством которого молодой рабочий осваивает профессию и проходит период адаптации к труду коллектива. Подбор наставников ведется индивидуально, с учетом мнения коллективов бригад, смен, участков, где они работают, отделами кадров, руководителями цехов, мастерами. Для координации деятельности наставников организуются советы наставников, в которые выбираются лучшие представители из числа рабочих, педагогов, а также представители общественных организаций и администрации. В совете наставников создаются два сектора: производственный (работа по повышению деловой активности и технического уровня наставников, организация смотров-конкурсов среди наставников); методический (педагогическое воспитание наставников, их методическая подготовка, экскурсии на родственные организации по обмену опытом работы).
 
 

 
ООО "ГРАФ" - Интеллектуальные Интернет-системы